De 2,4 % à 6,5 % d'EBE, et une trésorerie multipliée par quatre
Le contexte
Un groupe du bâtiment — fermetures et menuiseries — en forte croissance, organisé en plusieurs sociétés, sans direction financière. Le dirigeant pilote à l'instinct sur un volume qui ne le permet plus : la croissance consomme de la trésorerie, les banques demandent des prévisions, et une opération immobilière se profile.
Ce qui a été mis en place
- Les processus. Des circuits de validation, une situation comptable semestrielle lisible et un jeu d'indicateurs suivis dans la durée — plutôt qu'un bilan découvert cinq mois après la clôture.
- Un pool bancaire cohérent. Plusieurs établissements, chacun sur son rôle, informés des mêmes chiffres au même moment. Un groupe qui grandit ne tient pas sur une seule banque, et ne se présente pas différemment à chacune.
- Le financement, à court et à moyen terme. Lignes de trésorerie pour absorber les décalages de chantier, crédits-baux pour le matériel roulant, et le montage long de l'opération immobilière.
- L'accompagnement de la croissance. Business plan à trois ans par société, doublé d'un scénario dégradé, refait à chaque inflexion — dont le lancement d'une activité nouvelle avec l'intégration d'une équipe commerciale complète.
- L'optimisation de la valorisation. Ce qui se mesure en capitaux propres, en excédent d'exploitation et en trésorerie ne vaut pas seulement pour les banques : c'est ce qui fera le prix de l'entreprise le jour où la question se posera.
- L'analyse de cibles. Examiner les opportunités de croissance externe qui se présentent, et dire lesquelles ne tiennent pas.
- La disponibilité au quotidien. Le dirigeant appelle quand la question se pose, pas au comité du mois suivant. C'est la part de la mission qui ne se met dans aucun livrable, et souvent celle qui change le plus de décisions.
Et le rôle d'interlocuteur unique des partenaires : banques, expert-comptable, commissaire aux comptes, assureur, avocat. Un comité de direction mensuel réunit les directeurs de secteur — une instance de décision, pas une revue de chiffres.
Les chiffres, d'un exercice à l'autre
| Chiffre d'affaires, en rythme annualisé | + 18 % |
|---|---|
| Excédent brut d'exploitation, en part du chiffre d'affaires | 2,4 % → 6,5 % |
| Trésorerie | 196 K€ → 877 K€ |
| Capitaux propres | 272 K€ → 559 K€ |
Le besoin en fonds de roulement est devenu négatif, autour de −0,5 M€ : les acomptes clients financent désormais l'exploitation au lieu que l'entreprise avance la trésorerie de ses chantiers.
Ce que ça a permis
Le lancement d'une activité nouvelle, avec l'intégration d'une équipe commerciale complète venue d'un concurrent, et le montage d'une opération de crédit-bail immobilier de l'ordre de 1,6 M€ sur quinze ans auprès d'un pool bancaire. Deux opérations qu'un groupe sans direction financière ne présente pas à une banque.
Ce que la mission n'a pas été
Ni la tenue de la comptabilité, restée chez l'expert-comptable, ni un reporting de groupe à quinze tableaux. Une journée et demie par semaine en moyenne, sur les seuls sujets où la décision engage l'entreprise.