Une trésorerie qui va bien, une entreprise qui perd de l'argent
Ce que le dirigeant voyait
Un compte en banque qui ne descend pas, des clients qui paient vite, des fournisseurs réglés sans tension. Rien d'alarmant au quotidien — et un bilan attendu plusieurs mois après la clôture pour en avoir le cœur net.
Ce que les écritures ont dit
| Délai d'encaissement client | 16 jours |
|---|---|
| Délai de règlement fournisseurs | 56 jours |
| Taux de marge | 43 % |
| Rotation du stock | 165 jours |
| Excédent brut d'exploitation | négatif |
Les deux premières lignes expliquent pourquoi la trésorerie tient : encaisser en 16 jours et payer en 56, c'est être financé par ses fournisseurs. Une position rare et enviable dans le bâtiment — et qui masque complètement le reste.
Les trois constats de la restitution
- L'activité ne couvre pas ses charges. Avec 43 % de marge, le problème n'est pas le prix de vente : c'est la structure de coûts fixes rapportée au volume. Ce n'est pas un problème de trésorerie, c'est un problème de taille ou de charges.
- Le stock immobilise plus que la trésorerie disponible. 165 jours de rotation sur une activité d'installation, c'est du matériel acheté pour des chantiers qui n'ont pas eu lieu, ou commandé par lots trop gros. C'est de l'argent déjà payé qui attend.
- La position fournisseurs est un actif à préserver. Payer en 56 jours quand on encaisse en 16 n'est pas un dû : c'est une position de négociation qui disparaît au premier retard. Elle vaut plus que ce qu'un escompte de règlement anticipé rapporterait.
Ce qu'un bilan n'aurait pas montré
Un bilan donne l'excédent négatif et le montant du stock. Il ne dit ni en combien de jours ce stock tourne, ni que l'écart entre les deux délais de règlement est ce qui fait tenir la trésorerie. Ces trois constats se lisent dans les écritures, pas dans les comptes annuels — et ils changent complètement l'ordre des actions à mener.