« Ça vaut bien un an de chiffre d'affaires »
C'est la phrase qu'on entend le plus souvent quand on demande à un dirigeant du bâtiment ce que vaut son entreprise. Parfois c'est six mois, parfois deux ans. Le chiffre change, la logique reste la même : on prend le chiffre d'affaires, on applique une règle entendue quelque part, et on obtient un prix.
Le problème, c'est qu'aucun repreneur sérieux ne raisonne comme ça. Deux entreprises de plomberie à 1,5 million d'euros de chiffre d'affaires peuvent valoir du simple au double. L'une a un carnet de commandes plein, une marge connue chantier par chantier et un chef d'équipe capable de tenir la boutique. L'autre repose entièrement sur son patron.
Voici les cinq erreurs que l'on retrouve dans presque tous les dossiers du BTP, et qui font qu'une entreprise ne vaut pas ce que son dirigeant pense. Dans un sens ou dans l'autre.
Erreur n°1 : raisonner en chiffre d'affaires
Le chiffre d'affaires dit combien de travaux passent par l'entreprise. Il ne dit pas combien il en reste. Or c'est ce qui reste qu'un repreneur achète.
La base de toute valorisation sérieuse, c'est ce que l'entreprise rapporte réellement, une fois neutralisé tout ce qui tient aux choix personnels du dirigeant actuel. On appelle ça la valeur normative. Sur elle, on applique un multiple qui dépend du métier, de la taille et du niveau de risque. Le chiffre d'affaires, lui, sert au mieux à vérifier qu'on n'est pas complètement à côté.
Erreur n°2 : se payer peu, et croire que ça enrichit l'entreprise
Beaucoup de dirigeants du bâtiment se versent une petite rémunération pour laisser l'argent dans la société. C'est un choix qui se défend. Mais au moment de la vente, il se retourne contre eux.
Le repreneur, lui, devra payer quelqu'un pour chiffrer, vendre et conduire les chantiers. Si le dirigeant se paie 30 000 € par an pour un travail qui en vaut 75 000 sur le marché, l'écart de 45 000 € est retiré de la rentabilité. Et le prix baisse d'autant, multiplié.
L'inverse existe aussi : un dirigeant qui se verse beaucoup, ou qui fait passer des frais personnels dans l'entreprise, a une rentabilité réelle plus élevée que celle de ses comptes. Dans les deux cas, ce qui compte, c'est le retraitement. J'ai détaillé la méthode dans cet article sur ce qui fait le prix.
Erreur n°3 : compter toute la trésorerie dans le prix
« J'ai 400 000 € sur le compte, ça s'ajoute. » Pas forcément.
Dans le bâtiment, une partie de la trésorerie appartient en réalité aux chantiers. Ce sont des acomptes encaissés pour des travaux qui restent à faire, des retenues de garantie à rembourser, de l'argent qui finance les chantiers en cours en attendant les situations suivantes. Un acquéreur fera le tri. Il distinguera la trésorerie vraiment disponible de celle dont l'entreprise a besoin pour tourner.
Si vous ne le faites pas avant lui, la discussion se fera à son avantage.
Erreur n°4 : oublier que la valeur part avec vous
C'est le point le plus lourd dans le BTP, et le plus sous-estimé.
Le dirigeant chiffre les devis. Il connaît les architectes, les maîtres d'œuvre, les donneurs d'ordre. Il passe sur les chantiers, règle les problèmes, rassure les clients. Parfois, les qualifications de l'entreprise reposent sur lui seul. Pour un repreneur, tout ça risque de disparaître le jour où il s'en va.
Une entreprise dans cette situation reste vendable, mais à un prix qui intègre le risque, ou avec un engagement du cédant à rester plusieurs mois après la vente. La vraie solution, c'est de préparer : faire monter un chef de chantier, formaliser le chiffrage, présenter un second interlocuteur aux clients. Ça ne se fait pas en un trimestre.
Erreur n°5 : croire que le matériel amorti ne compte plus
Dans les comptes, un camion de huit ans vaut presque zéro. Sur le chantier, il roule encore. Et dans deux ans, il faudra le remplacer.
Un repreneur regarde l'âge du parc et ce qu'il devra investir à court terme. S'il faut renouveler les véhicules, les échafaudages ou une partie de l'outillage dans les deux ans, il le retirera du prix. À l'inverse, un parc récent et entretenu est un argument. Encore faut-il pouvoir le montrer, avec les dates d'achat et les contrats de crédit-bail en cours.
Ce qu'un repreneur regarde en premier
Au-delà de ces erreurs, quatre éléments reviennent dans toutes les discussions :
- le carnet de commandes : des chantiers signés, avec la marge prévue, pas des devis en attente ;
- la marge chantier par chantier, devis contre réalisé, pour savoir où l'entreprise gagne de l'argent et où elle en perd ;
- la répartition des clients : un donneur d'ordre qui pèse un tiers du chiffre d'affaires est un risque ;
- les équipes : des compagnons qualifiés et stables valent de l'or dans un métier où l'on recrute difficilement.
Une entreprise capable de documenter ces quatre points se défend. Une entreprise qui ne le peut pas laisse l'acheteur imaginer le pire, et le chiffrer.
Le bon moment pour s'en occuper
Deux à trois ans avant de vendre. Pas parce que les calculs prennent du temps, mais parce que les corrections en prennent : faire monter quelqu'un, diversifier les clients, mettre en place un suivi de marge par chantier, assainir la trésorerie.
Et même sans projet de vente, la question mérite d'être posée. Savoir ce que vaut son entreprise, c'est savoir ce qui la fait monter. Ce sont souvent les mêmes leviers que ceux qui améliorent la rentabilité au quotidien.
En pratique
Vous dirigez une entreprise du bâtiment et vous vous demandez ce qu'elle vaut, ou ce qui pèse sur sa valeur ? Le premier échange est offert. En une heure, sans document à préparer, on regarde votre situation et je vous dis ce qui me paraît compter le plus. La démarche complète est décrite sur la page Valorisation d'entreprise du BTP.